Navegapolis - Juan Palacio
Evolución de CMMI y Agilidad
Hace algo más de cuatro años apuntaba aquí en Navegápolis, que el interés por CMMI y Agilidad se estaba igualando, teniendo en cuenta las consultas realizadas en Google:
Navegápolis, mayo 2006
Visto así (y con el riesgo que tiene interpretar estadísticas):
- Ahora mismo se están igualando los intereses (volumen de consultas) de ambas tendencias.
- Si continúan la tendencia descendente de CMM y la ascendente de la Agilidad, en los años futuros se van a invertir los protagonismos.
- El volumen de noticias sobre agilidad es mayor y con tendencia ascendente
Repitiendo cuatro años más tarde el mismo experimento el resultado confirma que se ha producido la caída del interés por CMMI y el incremento por la agilidad:
Construyendo un laberinto de nombres para perdernos.
En los 80 se nos decía: 
"Cuanto antes empecéis a programar, más tarde terminaréis. ¿Cómo os ponéis a programar, sin analizar antes el problema, diseñar la solución y planificar el trabajo?. Empezáis sin
tener ni una página de requisitos, ni un análisis y una planificación
de los trabajos, y sus tiempos. ¿Os imagináis que un arquitecto hiciera
lo mismo?".
Aprendimos a hacer requisitos del sistema, especificaciones de
requitisos del software, planes de proyecto, gestión de riesgos,
matrices de trazabilidad. Y desde entonces nuestros clientes no pueden darnos planes de productos estables y nos piden re-inventar sus productos de forma continua.
Construyendo un laberinto de nombres para perdernos.
En los 80 se nos decía: "Cuanto antes empecéis a programar, más tarde terminaréis. ¿Cómo os ponéis a programar, sin analizar antes el problema, diseñar la solución y planificar el trabajo?. Empezáis sin
tener ni una página de requisitos, ni un análisis y una planificación
de los trabajos, y sus tiempos. ¿Os imagináis que un arquitecto hiciera
lo mismo?".
Aprendimos a hacer requisitos del sistema, especificaciones de
requitisos del software, planes de proyecto, gestión de riesgos,
matrices de trazabilidad. Y desde entonces nuestros clientes no pueden darnos planes de productos estables y nos piden re-inventar sus productos de forma continua.
Scrum Manager, alternativa hispana y sin complejos
Scrum Manager da una visión de scrum amplia y flexible, la original de Nonaka y Takeuchi, que es diferente a la implantación concreta de la Scrum Alliance.
Scrum Manager y Scrum Alliance no son lo mismo. Las características de flexibilidad, globalidad, y síntesis entre la agilidad y el conocimiento anterior (CMMI, 15504...) así como la difusión abierta, y condicionada a la calidad son aportaciones de Scrum Manager, o cuando menos, otra forma de interpretar los entornos de trabajo que Nonaka y Takeuchi llamaron "campos de scrum(1)" hace 25 años, y de compartirlo y difundirlo.
Convencidos de que es un error monopolizar el concepto de campo de scrum. De que se encorseta y se empobrece al trocar los principios básicos(2) por prácticas determinadas de sprints, backlogs y reuniones; y de que se podían aportar mejoras sustanciales a lo carísimo del modelo "comercial" de formación scrum, y al criticado certificado scrum master, Claudia y el que suscribre nos decidimos a no sólo hablar de alternativas, sino a construirlas.
Y como, "¿Cuál es la diferencia con Scrum Alliance?" o "¿Qué aporta?", son preguntas frecuentes, cuando no críticas, :-( estas son, contadas con brevedad y objetividad, las razones de Scrum Manager:
1.-
AREA DE MEJORA DETECTADA: El enfoque de Scrum en el área de gestión de
proyectos está bien, pero un "campo de scrum" implica también al área de
programación o desarrollo de producto y también a la gerencia y
dirección de la organización. RESPUESTA: Scrum Manager contempla tres
áreas de conocimiento: Proyecto, Producto y Gerencia.
2.- AREA
DE MEJORA DETECTADA: El enfoque de la formación de Scrum Master sólo
muestra las prácticas scurm de la Scrum Alliance. RESPUESTA: Scrum
Manager presenta una síntesis de conocimiento entre procesos y agilidad:
un enfoque objetivo mostrando la agilidad como antítesis de los
procesos y las posibilidades que la síntesis de los dos conocimientos da
a un gestor: como "criterios de gestión" en lugar de "recetas de actuación".
3.- AREA DE MEJORA DETECTADA: La formación de Scrum
Alliance tiende a hacer olvidar el concepto original de campo de scrum y
monopolizar scrum como las prácticas que ella misma define,
empobreciendo las posibilidades de implementación de cada campo de scrum
de la forma más adecuada a cada organización. RESPUESTA: Flexibilidad.
Es un principio de Scrum Manager: adecuar las prácticas ágiles a la
empresa, y no al revés.
4.- AREA DE MEJORA DETECTADA: Los
certificados de la Scrum Alliance se obtienen sólo por pagar los 1.000 o más que vale el curso de 2 días. Puede acudir una persona sin entender inglés
a un curso scrum manager dictado en inglés, no entender nada y sin ningún examen ni comprobación lograr la certificación Scrum Master. RESPUESTA: Un modelo enfocado en la
formación, que permita incluso lo contrario: poder aprender y obtener un
certificado acreditando que se sabe, de forma gratuita. (http://www.scrummanager.net/ok).
Los certificados de Scrum Manager requieren un examen y actualmente un
20% de los presentados los suspenden y no obtienen la certificación.
5.-
AREA DE MEJORA DETECTADA: Servicios profesionales presenciales
(franquiciados) centrados en el negocio,que exigen una tasa de franquicia para dar formación, generando como
consecuencias: a)encarecimiento de los costes normales de un curso
presencial, b) formadores más centrados en el negocio que en los
resultados de los alumnos. RESPUESTA: modelo partnership de Scrum
Manager sin canon de entrada ni cuota de mantenimiento. Concesión otorgada y mantenida por la valoración de calidad de los cursos (http://scrummanager.net/qa).
Consecuencia: los formadores tienen como principal interés ofrecer
formación de calidad, (la valoración media de los cursos presenciales
actualmente es > 8 ) y el modelo garantiza que un formador que no
ofrece calidad no puede trabajar con Scrum Manager.
6.- MODELO
DE CERTIFICACIÓN "PARCO": Me explico: con dos días de formación, (aun
suponiendo que sea de calidad y con examen) ya se es "ágil certificado" (?),
sin marcar ningua apreciación de grado. Un profesional puede,
además de conocer el "scrum clásico" saber también de gestión de
equipos, producto, recursos humanos, cultura ágil, o de prácticas de
programación ágiles: integración continua, TDD, etc... Decir que una persona es Scrum Master, no es decir mucho de cuánto sabe de agilidad.
RESPUESTA: Modelo de certificación con puntos de autoridad. La
certificación Scrum Manager va vinculada a un grado de autoridad, que
es proporcional a las áreas de conocimiento acreditadas.
He
intentado sintetizar, y escribiendo un poco a vuela pluma. Seguro
que me dejo cosas, pero creo que en conjunto este es el mapa general de
razones y diferencias entre Scrum Alliance y Scrum Manager.
(1) "Moving the Scrum Downfield" - The New New Product Development Game. (Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka. 1986)
(2) Built-in instability - Self-organizing project teams - Overlapping development phases - Multilearning - Subtle control - Organizational transfer or learnig.
5 factores ágiles en la capacidad de respuesta de Facebook
Robert Johnson, director de software de Facebook, afirma que de los 7
principios clave que han hecho posible al equipo de programación dar
respuesta al ritmo de crecimiento del proyecto, 5 tienen que ver con las
personas y su cultura de trabajo en equipo.
Estos son los números de Facebook a fecha de hoy:
- 500 millones de usuarios activos.
- 100 mil millones de hits diarios.
- 50 mil millones de fotos.
- 2 trillones de objetos cacheados, con cientos de millones de peticiones por segundo.
- 130 TB de logs diarios.
Y estas citas de su nota: Escalando Facebook hasta 500 millones de usuarios y más allá:
Respuesta rápida.
"La mejor manera para lildiar con las sorpresas continuas es tener equipos de ingeniería y operaciones que sean flexibles para poder resolver los problemas rápidamente. La capacidad de respuesta rápida también nos permite pobar muchas cosas para ver cuáles funcionan realmente en la práctica. Hemos encontrado que el mantenimiento de esta flexibilidad es mucho más importante que cualquier decisión técnica".
Cambios incrementales.
Este principio va más allá del principio de evolución de producto ágil: iterativa e incremental. Se refiere también al despliegue y puesta en producción:
"Tratamos de desplegar de forma incremental. Esto puede significar para unos pocos usuarios, o para una pocas máquinas a la vez, o incluso la construcción de un nuevo sistema en su totalidad en paralelo con el antiguo, y desplazar el tráfico poco a poco, mientras medimos los efectos".
Equipos pequeños e independientes.
"Tenemos tres personas que trabajan en fotos. Cada una de ellas conoce todo lo relativo a fotos perfectamente y puede tomar decisiones al respecto, así que cuando hay que cambiar algo relativo a fotos lo podemos hacer rápidamente y bien".
Control y responsabilidad.
"Ninguno de los principios anteriores funciona sin equipos de ingenieros capaces de trabajar y resolver problemas, juntos y sin problemas. Esto es mucho más fácil de decir que de hacer, pero tenemos un principio general que es tremendamente útil: La persona responsable de hacer un trabajo debe tener control sobre él".
Kanban como herramienta para Scrum
Presentación de Kanban como una herramienta, para entornos ágiles: definición y explicación de un posible ejemplo de uso: kanban boxes.
Realizando un sueño: Scrum Manager
Nos gustan mucho los campos de scrum, y para aportar un modelo de formación asequible y una certificación que no se logre sólo por pagar, que pueda conseguirse incluso gratis, pero que realmente acredite el conocimiento, nos pusimos manos a la obra, ahora hace sólo un año: Primer Año de Scrum Manager .
Gracias a todos por vuestro apoyo. :-)
Tres principios de liderazgo
Las 18 lecciones de liderazgo de Colin Powell son frecuentes en textos de gestión, management(?) o liderazgo. Dejando de lado consideraciones sobre "consejos-receta", si tuviera que elegir las tres que más me gustan, serían, por este orden, y con esta traducción:
1.- Lección 8: La Organización no es la que consigue los logros. Los planes y las teorías de gestión no sirven de mucho. La gente es la que hace triunfar o fracasar a las empresas. La mayoría de los gerentes afirman que su mejor activo es su gente, pero en realidad ¿cuántos son los que se preocupan por crear ambientes que atraigan y retengan a los más capaces, creativos y productivos, donde se les permita dar rienda suelta a su creatividad e ingenio sin ataduras?. En la economía de hoy lo realmente importante, por encima de modas administrativas o teorías gerenciales es la gente que realiza los proyectos. Sólo los líderes que atraen a los mejores logran los mejores resultados.
2.- Lección 11: No busque los estereotipos. Deje de ir a la caza de las modas de gerencia. No exsiste el modelo o la filosofía administrativa para asegurar el bienestar general de una empresa. Seguir las teorías de gerencia de moda, no sólo es peligroso por los cambios que pueden presentar, sino que produce desconfianza en la dirección y rigideces en la visión y la acción. Los líderes deben ser flexibles, comprender que los modelos de gestión no son lámparas de aladino, sino recursos de cierta utilidad a las que se puede acudir en determinadas situaciones.
3.- Lección 14: Los buenos líderes son casi siempre buenos simplificadores, que pueden atajar debates, dudas y discusiones ofreciendo una solución que todos puedan entender. Tienen respuestas claras, sin ambigüedad, y con firmeza que transmiten al grupo, dando credibilidad e integración en la organización. Los buenos líderes mantienen las cosas sencillas. No se complican.
Me recuerdan:
1. Preferimos el valor de las personas al de los procesos...
2.- Flexibilidad
3.- Lean Management, KISS...
La estrategia del emprendedor ágil en cuatro citas de Kasparov
Haciendo collage con estas 4 citas de Garry Kasparov ("Cómo la vida
imita al ajedrez ") veo la estrategia de un emprendedor ágil. Esto es obsesivo ;-)
LA VISIÓN
"El estratega empieza con un objetivo para un futuro lejano y trabaja retrocediendo hasta el presente."
LA TÁCTICA
"Si jugamos sin objetivos a largo plazo, nuestras decisiones se convierten en exclusivamente reactivas y nos vemos jugando el juego de nuestro oponente, no el nuestro. Mientras saltamos de una cosa nueva a la siguiente, acabamos por perder el rumbo, impelidos por lo que tenemos delante, en lugar de por los logros que necesitamos."
ITERACIONES Y RETROSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
"Evalúa cuál será el resultado de su posición y establece una meta. Luego va paso a paso hasta conseguir su propósito."
"Los objetivos intermedios son esenciales, son los ingredientes necesarios para crear condiciones favorables para nuestra estrategia."
Así es el campo de Scrum en el que trabaja frogtek
NOTA: CAMBIO DE FECHA Organizado por Agile Spain Zaragoza , con la iniciativa de Teresa Oliver , el próximo jueves, 17 de junio de 6 y media a 8 y media de la tarde Frogtek presentará su forma de trabajar.
¿Donde?. En el edificio del ITA (Instituto Tecnológico de Aragón) en María de Luna, 8, Zaragoza.
Para ir haciendo ganas:
MODIFICACIÓN (15-Junio): Teresa anuncia que se cambia la fecha al lunes 21, también a las 18:30.
Prácticas ágiles según el análisis semántico de Google
Aún está bastante tierno esto de cribar la red con criterio semántico, pero empieza a tener su gracia. Si le preguntas a Google Squared por prácticas ágiles, la respuesta en el momento de escribir este post es:
- Integración continua
- TDD
- Scrum
- Refactorización
- XP
- RUP
- Flirting
- Programación en parejas
- Testing
- Historias de usuario
Nota: No darle más valor del que tiene como curiosidad. A mi por ejemplo RUP me chirria un poco como ágil, y con Flirting no se está enterando muy bien. Allá cada uno :-)
En nuestra empresa hemos usado Scrum... y ¡ no funciona !
¡
Lo he probado, y no funciona!.
Esta es
la razón por la que el director de proyectos de una empresa argentina,
afirmaba que prefería CMMI, porque Scrum, simplemente no funciona. Comentándolo con Claudia, nos recordaba este vídeo de formación de Scrum Manager, y lo comparábamos con alguien que acostrumbrado a tocar con pianola, sentenciara: Mucho mejor las pianolas. Yo he probado también con pianos... y no funcionan. :-)
Nos vemos en el curso de Scrum de Madrid
Lamentablemente Claudia Ruata no podrá impartir el próximo curso de Scrum en Madrid, y tengo la difícil responsabilidad de sustituirla. Espero estar a la altura, y para los que queráis, será un gusto compartir lo mejor pueda y sepa, y allí nos vemos!
P.D. Sinceramente con mucho pesar, por trabajo e impartir también este curso (algo que hago encantado), no creo que pueda alargar la estancia en Madrid para ir también a la Conferencia de Agile Spain. Lo voy a intentar. Voy a hacer lo imposible, pero desde ya disculpas y los mejores deseos para el evento.
Nos vemos en el curso de Scrum de Madrid
Lamentablemente Claudia Ruata no podrá impartir el próximo curso de Scrum en Madrid, y tengo la difícil responsabilidad de sustituirla. Espero estar a la altura, y para los que queráis, será un gusto compartir lo mejor pueda y sepa, y allí nos vemos!
P.D. Sinceramente con mucho pesar, por trabajo e impartir también este curso (algo que hago encantado), no creo que pueda alargar la estancia en Madrid para ir también a la Conferencia de Agile Spain. Lo voy a intentar. Voy a hacer lo imposible, pero desde ya disculpas y los mejores deseos para el evento.